项目管理涉及五大基础理论，分别是领导、组织、用计控制。这些理论的应用旨在确保项目满足或超越各方面的期望，涵盖了计组织、领导和控制等多个方面的工作。项目可以是一项工程、服研究课题或活动等，其范围管理关键在于界定、规划和调整项目工作内容，以实现项目目标。项目管理的理论主要有以下几个方面：项目生命周期理论。这是对项目进行全过程管理的理论基础，将项目从起点到终点划分为若干阶段，如启规执行、监控和收尾等阶段，每个阶段都有明确的目标和任务。项目管理知识体系（PMBOK）。合作理论：团队协作可能大于个体之和，也可能不如预期。管理者需学会调整团队结构，发挥协同效应。手表定理：确保组织一致性，避免目标冲突，保证各层面决策与整体战略一致。不值得定律：鼓励员工从事有意义的工作，激发工作热情和创新精神，实现价值最大化。项目管理的三大关键要素包括时间管理、成本管理和质量管理，这三个方面相互关联，共同决定项目的成功与否。时间管理是确保项目按时完成的关键。项目管理者需要合理规划时间，确保项目按计划推进。成本管理则是控制项目开支，降低项目成本。
领导、组织、用计控制。运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计组织、领导、控制等方面的活动。具体可以是一项工程、服研究课题及活动等。项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。项目管理五大过程组的理论基础是PMBOK指南，PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的缩写，即“项目管理知识体系”。它是由美国项目管理协会（PMI）编制并出版的项目管理标准书籍，全面涵盖了项目管理体系、方法、工具和技术等整个领域的知识。项目生命周期理论。这是对项目进行全过程管理的理论基础，将项目从起点到终点划分为若干阶段，如启规执行、监控和收尾等阶段，每个阶段都有明确的目标和任务。项目管理知识体系（PMBOK）。《PMBOK指南》把49个项目管理过程归纳为五大过程组——启规执行、监控、收尾。这五大过程组的理论基础是“计划-实施-检查-行动”循环（PDCA循环），即戴明环。
彼得原理：晋升并不总是代表能力的提升，它应该促进员工的全面发展，防止人才在不适宜的职位上受限，从而避免资源浪费。酒与污水定律：组织中的消极因素如同污水，一旦出现，必须迅速处理，以保持团队的纯洁性和高效运作。木桶原理：团队的成就不是由最优秀成员决定的，而是由最薄弱环节决定。项目管理十大理论经典解读每个组织的晋升机制需变革，彼得原理指出，雇员趋向晋升至不称职地位，影响效率与成果。酒与污水定律揭示破坏力量能迅速蔓延，损害组织整体。木桶定律强调组织水平受限于最短木板，需全面优化。马太效应反映赢家通吃现象，要求企业迅速扩大优势领域以获取更大收益。项目管理原则则聚焦于责尊重、公平、诚实的核心价值观，指导项目管理活动。项目管理知识体系指南分为项目8大绩效域、裁剪和158个模型、方法与工件。项目绩效域在指导原则下展开，与原则存在交叠，但侧重于行为发生的广阔领域。它借鉴了国际上FIDIC合同等经典项目管理文本的成功经验，以建设工程项目从启动到完成的各个环节为线索，精心设计出一套完整的建设工程项目管理所需的合同范本。
之后德鲁克发现了“组织的社会”，并在1954年写下《管理的实践》一书，首次提出传统目标管理理论(MBO)，核心思想就是：每一项工作都必须为达到总目标而展开。项目管理理论是起源于第二次世界大战,发展于上个世纪后三十年的一种先进的管理理论。它以具体项目的管理为研究对象,通过定性、定量相结合的方法,将一些先进的管理理念和手段引入日常的项目管理极大地提高了项目管理的效率。美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。：A目标管理创始于20世纪50年代的美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。日本最早将目标管理理论应用于管理实践。回顾管理学的形成与发展,了解管理先驱对管理理论和实践所作的贡献,以及管理活动的演变和历史,这对每个学习管理学的人来说都是必要的。管理学形成之前可分成两个阶段:早期管理实践与管理思想阶段(从有了人类集体劳动开始到18世纪)和管理理论产生的萌芽阶段(从18世纪到19世纪末)。
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